泡泡玛特创始人王宁成为了河南新首富，Labubu 最近也成为了全球爆火的流行符号。成立了 15 年的泡泡玛特，如何从潮玩起家，到今天做出自己的原创 IP 产品，成为港股市场表现最亮眼的消费类公司之一。2023 年王宁的这次分享，可以一窥一二。
本文来自微信公众号：泉果视点，对话：泉果无限，演讲嘉宾：王宁，原文标题：《泉果无限对话 | 泡泡玛特王宁：为什么 13 年还没碰到真正的对手？》，本文首发于 2023 年 9 月，头图来自：视觉中国
泡泡玛特的创始人王宁今年（2023 年）35 岁，就在两年前，还入选了《财富》杂志中国" 40 under 40 "青年商界精英的榜单，但他自己对自己的定义，却是一名"创业老兵"。他曾提到，自己从刷墙开始，开出第一家实体店，进入零售业，是在 2008 年 5 月 13 号。光是创立的泡泡玛特这个品牌，迄今也已有 13 年。
"从泡泡玛特开业的第一天起，我们就是在开门做生意：我们卖什么？怎么卖？什么产品最火？…… 这些信息都是透明的，我们是在打明牌。但 13 年过去了，我们还是没碰到规模相当的竞争对手，这是为什么？"在"泉果无限对话"的分享现场，王宁提出了这样一个问题。
这个问题，想表达的并非是成功者的得意。而是王宁在创业数十年的无数个日日夜夜里，以居安思危的审慎心态，无数次地审视自身的竞争优势与潜在风险，不断深化对市场、对自身认知的一个思考过程。
很多人说，和王宁聊天，你会发现他说的东西，每次都有不同、都有进化。王宁自己也说，随着泡泡玛特这些年的发展，自己与之前会有很大不同；随着商业模式的变化，对公司的理念，对市场的理解，都有很大的不一样。
泡泡玛特的成功，可以说开阔了很多企业家和投资人对市场的观察视野和对商业模式的想象空间。它以一己之力，将"潮玩"这个曾经非常垂直小众的爱好，推动成为一个产业，泡泡玛特甚至参与了百度百科对于潮流玩具的词条定义。它还让市场意识到，原来玩具不是只能卖给孩子，叠加上艺术概念，面向成人，可以涌现出如此惊人的市场需求。
归因泡泡玛特的早期成功，王宁特别提到，中国改革开放四十年，其实给中国企业积攒了两个"核武器"，一个叫中国制造，一个叫中国市场；这一次来到泉果，他再次分享了自己的最新思考：关于"有用"与"无用"的市场生命力；关于尊重时间、尊重经营的市场敬畏；以及中国品牌在国际上的想象空间。
13 年过去了，泡泡玛特为何依然能让无数成年人痴迷？
"很多人不理解潮玩，大家可以想一下，假设 MOLLY 娃娃的头拔掉是个 U 盘，你还会不会买这么多？"
"现在如果让我重新对泡泡玛特做一个定义的话，我觉得我们是以 IP 为核心的一家产业公司，这个定义和之前不同。我常举例子说，我们是挺典型的创业公司，本来想做 A 这件事情，然后做着做成了 B，然后突然有一天莫名其妙在 C 成功了，未来有一天可能在 D 变得伟大。"
以下为王宁演讲实录精选：
一、无用之用，真正的永恒
我常会面临这样的质疑，你要做这些没用的东西，增长的天花板能有多高？人都是理性的，大家会把更多的钱用来买刚需品，而不是这些非刚需的东西。
到目前为止，还有很多人不理解这个行业，不理解为什么会有人买潮玩这种东西，市场上充斥着"空军"和"多军"的争论。
其实所有的消费行为都是在解决两件事情：一个是满足感，一个是存在感。
满足感，就是人的物质需求和基本精神需求得到了满足。
而存在感，就是要告诉别人，你是谁？你是有钱，有品位，还是有艺术范儿？
满足感也好，存在感也好，到底谁是刚需，谁是非刚需呢？
举个例子，比如咱们一觉醒来，都成为了超级富豪，住在大庄园里。刚巧今天就你一个人在家，请大家跟我想象下面两个场景：
场景 1：你开车出门时，突然想起自己忘了关水龙头。水龙头开一天，花掉的水费大概是 40 块钱。你会不会因此感到焦虑？
场景 2：你离开家的这段时间，庄园门口的超大喷泉也一直开着，一天的水费 + 电费是 400 块钱。你会不会因此而感到焦虑？
我问过很多人这个问题，多数人的回答是，第一种场景，水龙头没关很焦虑；第二种场景，没什么焦虑的感觉。
这就很有意思，都是水，都在喷，为什么我们焦虑开着的水龙头，而不焦虑开着的喷泉呢？
我分析了一下原因。
我们以为自己的消费行为是高度理性的，每流一滴水都会觉得在浪费，但实际上，我们远比自己想象的要更感性——喷泉其实花了更多的钱，流了更多的水，但大家根本不在意。
那么问题来了，如果我们做消费品，是把人拉着去"水龙头"那里？还是"喷泉"那里呢？
大家可以设想下，假设 MOLLY 的头拔掉是个 U 盘，你还会不会买这么多？
你肯定不会。
因为你每买一个 U 盘 MOLLY，都会琢磨一下，我为什么又买了一个 U 盘？我已经有好几个了，用不了这么多！
很多人总想着为商品加点功能，但他没有想清楚，你到底是要把人拉到"水龙头"那里，还是"喷泉"那里。
这就跟音乐一样。很多年前，在大家刚满足温饱需求的时候，很多人可能无法理解为什么要花钱去买专辑听音乐，人们可能也很难想象，音乐之后会成为一个产业。
同样的，常有人说，纯视觉艺术这几十年感受上是在不断没落的。我觉得这是因为，艺术不怎么以纯粹的艺术形式存在了。纯粹的艺术就是我们去博物馆看人类的文明，那种古时候的壁画、雕塑等等。但现在艺术其实已经融入了我们的生活，被印在衣服上，印在手机壳上了。
之前我还问过一些奢侈品品牌，为什么他们喜欢跟艺术家合作？他们其实也想得很清楚——艺术才是永恒的，"无用"的东西才是真正永恒的。产品只要有了功能属性，都意味着生命周期的短暂和与生俱来的衰变。哪怕今天你买到了市场上最先进的手机、电脑或汽车，从第二天开始，它也会开始贬值，这是无法避免的。只有那些"无用"的东西，才能够经历更长的时间，这就是艺术的魅力，也是我们这个行业的魅力。
二、泡泡玛特其实很像这个行业的"唱片公司"
从泡泡玛特开业的第一天起，我们就是在开门做生意：我们卖什么？怎么卖？什么产品最火？…… 这些信息都是透明的，我们是在打明牌。但 13 年过去了，我们还是没碰到规模相当的竞争对手，这是为什么？
虽然无用是永恒的，但真让人花钱去买一个纯粹的，没有实际功能的商品，是一件非常难的事情。
这个行业的门槛，比大家想象的要高很多。
很多人问我，你们公司的门槛是什么，我觉得我们有两个门槛，一个是软性门槛，一个是硬性门槛。
软门槛：艺术家是钱买不到的稀缺资源。
泡泡玛特其实很像这个行业的"唱片公司"，艺术家则有点像几百年前的那些最优秀的钢琴家、小提琴家 ……
在唱片公司出现之前，这些艺术家只能通过卖很贵的门票，在最豪华的宴会厅，为少数人演奏。
而唱片的出现，可以将音乐刻录下来，卖到世界各地去，实现真正的规模化和商业化。
我们的角色就是去找到那些优秀的"钢琴家"和"小提琴家"，然后帮他们做充分的商业化。
我们很幸运，在早期的时候就挖掘到了这样的艺术家。
上世纪 80~90 年代是中国香港文化产业发展的黄金时代。那时有一群设计师想要做纯艺术，但发现买画、买雕塑的人越来越少了。于是他们就开始转型，探索能不能把艺术做成类似版画的东西？做小一些，每次就做 50 个或 100 个，然后在玩具展览会销售。后来，他们发现搪胶材质可以同时呈现完美的线条和丰富的颜色，就像是一个绘画和雕塑的结合，所以很多艺术家就慢慢参与到其中。（搪胶是一种工艺："搪"是指均匀地上涂料，如搪缸、搪瓷等。搪胶是将糊状 PVC 溶液加入模具中，闭合模具。然后放入高温炉，低速旋转，让熔融的塑料原料，均匀地"搪"在模具内壁）
艺术是追求独特性的，每个人都有自己的"门派"，艺术家们通过对形象的创造，可以快速形成独特性，也就诞生了以潮玩为基础的 IP。
其实早些年我们选 IP 还挺简单的，我们会去世界各地参加玩具展。因为这类潮玩都是限量发行的，很多爱好者会连夜在排队等候。所以我们选艺术家的标准就是选排队人数最多的。
之后你会发现这类优秀的艺术家其实都是很稀缺的资源，因为他们都是此前已经积累沉淀了很多年，同时圈子中也有了很强的认知度。
同时，随着平台慢慢变大，我们还可能会吸引到更多具有潜力的新兴艺术家。就好像最大最好的"唱片公司"，对新人有很大的吸引力一样，类似于虹吸效应，就会形成一个正向循环。
现在我们的体量越来越大，也可以去引领审美。这有点像电影行业。前期，要有明星才能红，才能有票房。但当你成为了顶级的影视公司，那就可能演变为，谁来演你的电影谁红。当平台越来越大以后，也可以用资源去主推一个 IP，让它被大家熟知。
所以艺术家资源是一个软性的门槛，并不是单纯地靠拼节奏、拼资金、拼管理、拼市场占有率就能逾越的。
硬门槛：经营会回归到柴米油盐酱醋茶。
我一直在强调八个字：尊重时间，尊重经营。
这么多年我看到很多企业起起落落，归结下来大概有两个原因，要么是没有尊重时间，要么是没有尊重经营，这是最容易犯的两个错误。
尊重时间，是说任何该十年做成的事情，就不要总想着要两三年就做成。
尊重经营，是指再好的商业模式，再花哨的概念，到最后都要回到柴米油盐酱醋茶的具体细节，回到对人、对事、对钱、对复杂问题的处理迭代上。
我常说我们就像是电影《阿丽塔：战斗天使》中的那个机械少女——表面上看是个美女，但皮肤之下的内核，全是精密零件。
我们的生意牵涉到很多领域——供应链管理、团队管理、战略管理、门店的管理，商品的管理等等。具体到一家门店，应该怎么陈列，怎么服务 …… 这都是很细节的问题。甚至我们在开店的时候，思考的第一个问题是应该由谁来开门，谁来关门，才能更好地保证店铺的安全运营。
零售就是细节，是库存，是账期，是供应链，是货架摆放，是一切事无巨细的枯燥事情。
经营最终要回归到柴米油盐酱醋茶的长期积累过程。我觉得这是一个硬的门槛。一件需要十年才能做成的事情，我们花了十年，其他人大概也得花这么长时间。
三、"快乐"可能会是一个更大的市场
早些年我们面临着很多的不理解，因为大家对这个市场是完全陌生的，所以并不认为成年人还会买玩具，这就跟光头不可能去买洗发水一样。
可能很多人会奇怪，我们为什么叫 POP MART（流行超市）？
因为我们一开始是个渠道品牌。POP MART 就是想把年轻人喜欢的产品集合起来。所以我们最开始卖了很多东西，比如家居、数码、文具、化妆品等等。
它其实也跟我大学时期的创业经历有关系。大三的时候，我开了一个格子店：把整个店铺空间分成很多个格子，再租给不同的人。大家用租的格子寄售各种小商品，类似于一个线下的淘宝店。那时格子店的生意非常火爆，因为它品类丰富，可逛性高，在年轻人当中很受欢迎。
其实回过头看，格子店背后存在很多问题，比如管理模式、运营效率等。但它在我心中埋下了一颗创业的种子，也想要继续把类似格子店的模式迭代下去。
2010 年前后，我去了很多地方考察，看到中国香港的一家零售渠道品牌 Log On，它跟我当时想象中的商业模式非常像，也是把年轻人喜欢的品类做一个集合。
后来也就有了 POP MART。但我们刚开始做的时候就发现，会陷入一个"恶性循环"：如果我们想获得更好的营收数据，就得有更多的 SKU，那就意味着更大的投入、更大的店、更多的人、更复杂的库存、更复杂的管理和培训 …… 这样效率会变得越来越低，还很难形成清晰的用户认知。
所以我们决定做减法。那时候喊了一个口号叫"减宽加深"——减掉一些品类，同时做深一些品类。当时是 2015 年，我们发现所有品类里，增长最快的就是潮玩。所以我们做了一个很重要的决定——把其他所有品类都砍掉，只留潮玩。
早些年，很多人会把我们类比成乐高。其实，现在我们更像是迪士尼。这个转变背后的思考和逻辑是什么？
我们此前确实借鉴了乐高的很多思路。我认为乐高最优秀的是，它像一家科技公司一样，诞生了一门自己的语言和体系。（"乐高的游戏系统"是乐高掌门人哥特弗雷德提出的战略。当时他在 1954 年玩具展上，听到玩具买家的抱怨："玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开发一种不同玩具之间互相关联的综合体系，这样一个体系才能够形成重复销售。"受此启发，乐高的策略从"生产单个玩具"跃升为"创造整个游戏系统"，即每个套装中的乐高模型都可以与其他不同套装里的汽车、铁轨、人物等各种元件相互组装。）
只要你想跟乐高合作，都得用乐高的语言系统去重新适配。这个语言和体系的商业价值是非常大的，而且远超玩具本身，这是乐高这么多年积累出来的核心竞争力，也是最有价值的东西。
所以，泡泡玛特早些年开始，就在打造自己的一套语言和体系。我们按照这个思路，开始定义潮玩这个词，同时定义我们的玩法，比如潮玩一定要尽可能有标准的尺寸、材质、隐藏概率等，后来衍生出来一系列的行业词汇，比如盲盒、摇盒、隐藏款等等。
短短五年，比如"盲盒"这个词，已经经历了从一个陌生词汇，到潮流词汇，到大热词汇，再到负面词汇，现在又基本回归到一个中性词汇的过程。
后来随着公司的发展，我们发现自己跟乐高又是不同的，除了语言之外，我们还沉淀出了 IP。我们还能通过我们的语言体系，让所有人认识这些 IP。其实在此前，各种 IP 已经发展了很多年，大家前赴后继地想要去打造一个国民级的超级 IP，但成功率并不高。但我们的模式确实能成功孵化出一批超级 IP。
泡泡玛特形成了以原创 IP 为核心的潮流文化生态
后来，我们就开始以 IP 为核心打造潮玩生态。这几年围绕 IP 做了一些更丰富的产品和业务尝试，游戏、电影、衍生品和乐园等。
以前我们公司"乐高模式"的占比会高一些，但现在"迪士尼模式"的占比开始增加了。
我发现很多人开始关注我们的乐园业务，这块业务才刚刚开始，我们做了一个很小的乐园，这是我们对这个产业的一个尝试。
很多人也会问我，你为什么要做游戏？为什么要做乐园？为了要学习迪士尼吗？
这就要提到我们在认知上的一个逐步的转变。
原来我们在很小众的时候，我们专注于做潮流玩具，其实我们做的事情是有一定局限性的。我们做的就是一个关于潮流的事情，是一个很小的圈。
关于潮流的事情，就是怎么才能显得潮流，怎么才能让年轻人喜欢我们。
那时我们对潮流的理解是：潮流是一种优越感——我有你没有，我懂你不懂！就是这种优越感。
那时我们会花很多时间，去营造这种优越感，包括我们怎么在文化上作出这种优越感，怎样通过作品的限量来体现优越感 ……
我们尽可能让大家觉得，买了 POP MART，就会觉得自己很潮流。
后来，我们觉得要放大这个市场，要扩圈。所以我们又从潮流圈扩大到了时尚的这个圈。
潮流和时尚的英文翻译可能都是 fashion，但你会发现，supreme 跟 zara 还是有本质区别的。
当时我们相当于是从 supreme 开始往 zara 这种更大体量去发展。
但是走着走着，我发现我们其实是可以去做更大的一个圈，更大的一个市场，满足一个更大的需求。
是什么需求呢，就是"快乐"这个圈。
我觉得"快乐"可能会是一个更大的市场。
所以说，我们其实围绕着这个市场，做了很多陪伴类的东西。比如乐园类，包括我们会做一些授权类，都是和陪伴相关的。
目前，我们也是国内，除了迪士尼以外，最大的 IP 授权的输出商了。
四、我们的生意才刚刚开始
说到未来，我们最大的战略就是全球化和集团化，集团化相当于是围绕着 IP 做更丰富的业务；全球化的话就是指扩大海外收入的占比。
我觉得有一点我们是比较幸运的，就是我们从 2018 年就开始筹备"出海"，算是国内筹备出海相对比较早的企业。
其实出海需要做的准备很多：从产品的规格标准，产品在地文化的适配、翻译，等等，再到整个海外的团队建设。
这几年，我们在海外市场，每一年都有超过 100% 的增长，估计今年会有超过三位数 % 的增长。
我觉得我们可能算是中国本土消费品里，包括作为一个中国企业的文化品牌，在国外做得最好的企业之一。
这两年，相信大家不论是去东南亚、日韩、新加坡，还是去英国、法国、美国 …… 都能找到我们的门店，我们目前的海外门店大约有 50 多家，到年底应该会开到近 100 家。
我们的海外策略，不像有些品牌，就是去海外装装样子，然后"出口转内销"，只是为了国内市场做的营销物料。我们的海外业务全部以赚钱、盈利为目标，目前，我们的海外业务净利润率已经达到了将近 20%。直营则是我们和很多其他品牌相比，另一个不同之处。很多品牌为了快速扩张而选择加盟，但我们全部都做直营。
目前我们的海外收入整体占比不高，但估算下来今年在海外也至少能有十个亿的收入了，大约能占到整个公司收入的百分之十几。但值得关注的是，海外还是在快速增长，因此，我觉得用不了几年，我们的海外收入至少能占到整体收入的 50%，特别是美国市场表现非常好，我们可能今明两年，都会以更大的投入去做美国市场。
这是我们对整个未来的预期。
今年我在英国逛街的时候，突然有了一种感觉——我们的生意才刚刚开始。我看到人山人海的街道，看到那些在全球范围内都被熟知的品牌，我觉得，可以在海外做的事，还很多。
五、每一个企业都要找到对 IP 持续且健康的投入方法
有很多人质疑，IP 不讲故事的话，生命力能延续多久？
我先问大家一个问题，我们这一代人脑海里有哪些重要的 IP？它们是怎么形成的？
比如《西游记》《还珠格格》《新白娘子传奇》，都成为了重要的 IP，可能因为它有故事、有形象，但是我们觉得很重要一个因素是时间上的陪伴。
小时候，每到暑假，电视就开始播这些片子，我们这代人都看了很多遍。这种长时间的反复的陪伴，让它们在我心目中就形成了 IP，甚至形成了某个群体的超级 IP。
但现在最大的问题是，时间开始碎片化，年轻人没有时间了。现在如果你点开视频软件，可能发现大多数的剧你都没看过，也不打算看，或者只是看看三分钟的剧情速读。所以用电视剧沉淀 IP 的难度越来越大了，可能它还没来得及火，下一部剧就已经顶上了。
当然，我们不否认讲好的故事依旧可以形成 IP，只是它的投入产出比和效率越来越低，而我们想要寻找更高效的方式，来形成 IP 的认知并实现它的商业价值。
我们不想去固执地争辩，这两条路径到底谁对谁错，其实不必纠结固有的方法论，可能有很多路径都能到达终点。
因为一个 IP 保持生命力的核心，是可持续的，且健康的投入。比如《星球大战》为什么火？它已经拍到了十几季，而且一直在用商业化的方式，不停地去投入、唤醒和迭代。米老鼠也是这样。反之，一旦停止了投入，这个 IP 就很容易被遗忘。
所以每一个企业都要找到对 IP 持续且健康的投入方法。
泡泡玛特 IP 多样的形式，来源： 王宁泉果无限对话内部分享
最后想说两句大家最近都在聊的"代差"，也就是代际差别。
大家聊得更多的是科技"代差"，我发现品牌其实也有"代差"。
比如我们很多人现在对消费营销的理解是什么？像常说的消费升级，是让大家逐渐意识到，除了工作，也要享受生活。也就是"活在当下，享受人生"——忘记坏的事情，该吃吃该喝喝。在这个理念上，我们能够想到的最高级的词汇，就是 enjoy your life（享受你的人生），然后我们围绕着这个词汇再去做产品，做宣传。
有一天，我看到了一个英国品牌的广告，它提倡的是 celebrate your life（庆祝你的人生），这让我很有触动！我觉得 celebrate（庆祝）这个词真是太好了！庆祝比享受的场景更多，情绪浓度也更高。
这就是我说的"代差"的存在，我发现不同的人对品牌的理解，对消费的理解，甚至对文明的理解，都是有很大差别的。这个启发也促使我去迭代了我们的营销策略。
所以这里，我也希望我们大家，不光能 enjoy your life（享受生活），也能够真正地 celebrate your life（庆祝你们的生活）。
《Molly the Painter》（小画家莫莉），艺术家：Kenny Wong，创作时间：2007 年
MOLLY 是泡泡玛特的超级 IP，曾创造过 4 秒售罄、年售百万只的神话，是潮玩界当之无愧的大明星。
本期博物馆是诞生于 2007 年的"初代 MOLLY "的形象——小画家茉莉，她的创造者是中国香港知名设计师 Kenny Wong。MOLLY 的灵感源自 Kenny 参加的某次慈善活动。其中有个小姑娘，扑闪着大大的蓝眼睛，金黄色短发微卷，作画时自信地嘟着嘴巴，专注的神情让 Kenny 印象非常深刻。当 Kenny 问到她的名字时，她有些小骄傲地大声回答道：" My name is Molly!（我叫茉莉）"
Kenny 希望 MOLLY 代表的就是普普通通女孩的形象："有点可爱，有点倔强，她不一定是一直笑着的，也会有脾气，有各种更充沛的感情，像我们大家一样。"
Kenny 自己也会收藏潮玩，他认为："潮玩的价值在于为我记录了一个时刻、一个故事或者一个人，就像我的一本没有人能偷看的日记。"
其实决定把 MOLLY 作为创作方向，是 Kenny 人生中一个艰难的决定。此前他是"铁人兄弟"的创意总监，听名字就知道是针对男性用户市场，主打重金属风格。MOLLY 是他决定转向女性市场，为了打破原有风格，创立的第一个最革新的作品。
就像王宁在分享中半开玩笑的一句话："原来男生是玩具的主要购买者，但当我们转向面对女生用户时，我们发现，男生只能买出一个爱好，但女生能买出来一个产业。"
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